据信息所示：快准车服的修理厂客户日活数据，从原来的12万涨到15万，平均每家在快准采购额达到3000元；快准服务站达到2100多家，其中老服务站开新店占比高达60%-70%；整个行业下滑15%-20%的背景下，快准营收实现21%的增长……
在汽配供应链领域，还有平台在持续亏损，甚至传言资金链紧张；快准能率先实现盈利，这一点实属难能可贵。
在佩服的同时，作为一个业内人士，也很好奇快准为什么能取得上述成就？笔者从旁观者角度尝试分析。
在世界范围内，我也只听说美国有4大汽配连锁，分别是AutoZone、O’Reilly、Genuine Parts、Advance Auto Parts，日本没有、韩国没有，甚至欧洲也没有。也就是说，其实美国能有4大汽配连锁才是不正常的，是特殊个例，并不具备普适性。
但有个很不好的现象，就是国内做汽配连锁的同行，动不动就对标美国连锁公司，一喊口号就是要成为中国的AutoZone或NAPA。
一些对这行不甚了了的投资者，也拿美国4大汽配连锁对标国内汽配连锁企业，搞得你不提这4大连锁，感觉都不能和这些“高端人士”转桌夹菜一般。
世界上有三种文明，分别是游牧文明、农耕文明和海洋文明。其中游牧文明就不谈了，目前世界上最主流的就是农耕文明和海洋文明
农耕文明的最大特点是内敛，需要通过各种机制使民族最大化繁衍。因为对于农耕文明来说，人是最大的资源。毕竟从播种到收获需要很多劳动力，劳动力是农耕文明繁衍的基础。
农耕文明将种群的兴旺发达视为成功的标志。但是，种群人数过多后，人与人之间的相处和资源分配，就成为了很大的问题。为了整个族群延续，农耕文明更多会考虑集体主义，对个体生存保持低的欲望；反映在现实中，就是农耕文明内卷得非常厉害，人的劳动力成本比较低。
然而美国正好相反，美国属于典型的海洋文明。海洋文明具备开拓性和冒险精神，不然只能待在海岛上饿死。既然需要冒险，那就更加看重契约精神和个人英雄主义。因此，海洋文明的劳动力成本相较农耕文明的人来说，更值钱些。
曹德旺在《心若菩提》一书中也提到，美国的电费、天然气费、地租等都比国内要便宜，唯独工人工资要比国内贵很多。
就拿一副刹车片来说，美国四大汽配公司从中国采购一副刹车片的价格大概是8-10美元，卖出去的价格是30美元左右。然而，更换一副刹车片的工时是150-200美元左右，正规一点的店可能要300美元。钣喷修复更是离谱，一个车门的钣金加油漆就有可能超过1000美元。
汽车如同海洋文明中渔民的船一样，是基础物品；因此，大多数普通美国老百姓会选择自己做保养、换刹车片等，毕竟人工成本太高，自己换一副刹车片就等于赚了200美元，资本主义国家人民的钱也不是浪打来的呀。
就拿现在来说，除了4S店，绝大部分修理厂都是将工时打包在产品里；收费时你会发现，客户首先就从工时开始还价，车主自己买配件找修理厂更换，比直接找修理厂更换相差不了多少，还面临着安全风险扯皮等问题。既然自己买配件的风险大于收益，车主也就失去了自己更换的动力。
美国处于高端产业的垄断地位，比如高科技行业；而中国目前还在追赶中。易损件本质上没多少技术含量，美元在世界货币中又处于统治地位。因此，美国汽配商所销售的易损件大多数从发展中国家、尤其是从中国进口，毕竟国内最便宜。
但进口这件事本质上就是信息垄断，有门槛的生意才会好做，这个道理我想应该没有人不懂，一般的美国车主不可能为了一副刹车片去搞懂国际贸易的逻辑，这就给了4大汽配商发展的机遇。
反观国内，易损件生产厂家多如牛毛，而讲价格中国人就没有输过；汽配连锁本质上是“二道贩子”，越大越正规、税务监管就越严，其中的成本体现在终端汽配店那里，其价格优势无法保持——毕竟这么多厂家也要吃饭。
而终端汽配店又不是傻子，都懂得同等质量比价格的道理；除非直营能控制，否则随着时间的推移，不可避免地就沦为“挂羊头卖狗肉”状况。所谓的连锁，就是挂个牌子而已，没有实质的价值。而直营又会带来巨大的后台成本——就汽配这点蝇头小利，根本养不起。
由于中国现代化汽车工业迄今为止才50多年，和动辄200多年的美国无法相提并论。中国汽车工业经过从模仿到自主的发展过程，又加上中国市场够大，导致乘用车车型庞杂，韩系、日系、美系、欧系、国产、合资都能在这个市场上生存，其后果就是配件SKU多如牛毛，标准化仓储和信息化管理难度比美国同行大的不是一点半点，货不对版、缺货是常态。
在终端门店那里，客情关系反而比这些虚无缥缈的东西管用：既然你做不到完全万无一失，那我只能用自己的方式解决问题，比如说送错了货给客户买包烟、请客户吃顿饭等等，既然我的方法比你的更有效，那我为什么又要听你的呢？
而美国的汽配主要是以美系欧系车为主、日韩系不多，车型相对比中国要少，SKU自然比国内要少；加上美国本来信息化就走在世界前列，这一点国内汽配连锁目前还无法与之相提并论。
在国内做汽配连锁要想能盈利、能发展，就必须遵循事物的发展规律，揠苗助长不行、顽固不化同样不行，正如成都武侯祠的一句话：“不审时度势，严宽皆误，后来治蜀要慎行”。
快准能盈利，我认为他走的是一条符合中国现状的汽配连锁之路。用三个“专”可以解释，分别是专注、专心和专业。
所谓专注，就是专注于汽配领域，将注意力始终放在目标客户的需求上，全力为目标客户创造价值，不做伤害客户的事情。
反观有些汽配平台，又当裁判又当运动员，既想卖汽配赚修理厂的钱，又搞汽服加盟，与修理厂抢市场争利润，尽干伤害客户的事情；结果大概率汽服加盟因为不专业搞的一地鸡毛，而汽配又因为这样的行为遭到修理厂抛弃，到头来竹篮打水一场空。
反观蒋仁海先生的快准车服，7年来一直专注于修理厂，一直坚定不移，并且提出“一切为了修理厂”的口号，专注汽服门店的需求。笔者认为，这是快准能盈利的基础。
就如蒋仁海先生的介绍：快准车服的仓储加人工成本做到了5%，而汽配供应链行业的平均水平大概在10%左右，专心为门店降低成本；采用农村包围城市战略，主动下沉三线以下城市。就拿湖北来说，县城里的快准几乎到处都有，主动接地气贴近客户难能可贵，在这一点上，说明快准车服确实用了很大的心血。
其重要性就好比维修技术相对修理厂一样，蒋仁海本来就拥有巨江工厂背景，又一直奋战在一线，对于终端门店的问题解决自然快了很多；针对客户不满意的，可以立刻实施改进方案，并且可以降低加盟店的进货成本。
俗话说大道至简，大音希声，一个盈利的逻辑看似平白无奇，哪怕它看上去很简单，但仔细分析了解，一定能找到优秀之处。而这，也许是成功汽配平台的真正护城河。
当然，率先实现盈利，同时持续保持规模利润高速增长的快准，未来是否还能持续有着优于其他汽配平台的表现，谁也无法预测。毕竟易损件连锁即将迎来最为残酷的挑战，那就是燃油车的快速衰退。
但是，相信只要抓住三个“专”，任何汽配连锁同样也能闯出自己的路子；因为未来尚未发生，所有一切皆有可能。
其实，我认识蒋仁海先生有好几年了，我的第二本门店老板枕边书《破茧成蝶》，就有蒋仁海先生百忙之中抽时间写的序。
但是，由于疫情这几年出行不便，加之大家都在各自领域埋头深耕，因此在线下还没有见过面，平常都是通过微信互动。不过，从与蒋仁海先生的互动和动态中，他给我的感觉有点像石秀，敢拼敢干、充满激情。这一点上，我自叹弗如。
