首先“市场是由竞争和自身利益驱动前行的。出于共同利益，人们聚集到组织或者公司里。”光辉合益资深总监MarkRoyal说道。

　　“理论上，我们将活动纳入组织的保护伞之下，让人们有能力完成更大的团队任务。这种共同利益会滋生合作和敬业的意识。但是现实并没有按照这种方式运作。

　　那么是不是工作的越久就算员工越敬业呢？光辉合益通过调研发现真正敬业度是与企业文化即高粘度的工作环境息息相关的。

　　21世纪的CEO们承受着难以想象的压力——创造收益、增加股东权益；为了甩开竞争对手不断创新、保持差异；吸引和保留顶尖人才……但是最核心的任务是建立并保持一个统一的、有黏合力的工作环境。

　　Royal给出了创造高粘合度工作环境的关键要素。“首先所有人都必须同意组织的战略方向，清晰了解并认同什么是组织最高的任务或是组织愿景。

　　但是现实是，员工每天早上起床工作不是为了最大化共同利益，而是为了创造和别人不同的价值。因此给员工一个集体的目标，创造一个集体感是很重要的。”

　　但是组织也需要适当给予一些个人的刺激保持员工对组织目标的投入程度。员工需要看到他们的工作表现或者投入度对薪资、成长机会和未来发展的影响才会选择工作的投入程度。

　　Royal告诉我们一个成功的案例——制药业巨头诺华公司。该公司的前CEO Daniel Vasella自我提问：到底所有员工的共同点在哪里？我们如何加强共同点并与之沟通。最后得出每位员工共通的地方正是对公司愿景的一致，并将这个理念成功地落实到每一个地域的工作环境，最终成为所有制药类人才都想进入的企业。

　　如果企业能在规范的规章制度和组织架构外的空白处填上企业文化，仔细地管理和塑造企业文化，会帮助加强企业固有的战略导向性并帮助员工理解他们是如何推动企业向前的。

　　CEO和高级领导人必须要塑造企业文化，通常企业文化都是根据领导者希望的愿景和所希望创造的价值形成的。这一点可以从亚马逊创始人兼CEO，Jeff Bezos身上看出。

　　2015年，《纽约时报》刊登了一则关于亚马逊残酷工作环境现状的报道，戏称该残酷程度堪比“饥饿游戏”。

　　报道中提到亚马逊公司内部环境恶劣，工作压力巨大。为了保住自己的位置，一些员工不得不牺牲自己的健康和家庭生活，甚至必须在工作中处心积虑地相互揭短。而形成如此具有攻击性的公司文化，CEO杰夫·贝索斯难逃其咎。

　　因为他坚持只招聘和留用最优秀的人才，并将这个原则执行到极限。年纪很大、有家庭“拖累”或者健康出现问题的员工，哪怕已经为公司服务多年，哪怕是双胞胎流产后几天也被强行要求出差，业绩不达标也将很快地被公司抛弃。

　　在亚马逊内部广为流传着这么一句话“来到亚马逊，几乎每个人都躲在办公桌后面哭泣过。”这种毫无人性的冷血文化导致了无数幕后“起义”和高离职率。

　　虽然团结是组织必须的特质，但是有时候适当的良性竞争会让更杰出的人才脱颖而出，迸发出更激烈的创意和表现。

　　史蒂夫乔布斯就是将制造紧张竞争感玩得出神入化的CEO之一。他考虑到组织导向性和人群容易被组织利益推动的倾向性，发现在组织的各个团队里推行竞争制度可能会产生一个积极的结果。

　　在竞争过程中，一旦人们感到自己的声音被听到甚至接纳，他们就会认为自己的努力得到的价值。Akamai的CEO表示悬而不决的冲突是最危险的，领导者需要创造出员工勇于发表自己看法、并且鼓励员工发表的工作环境。

　　想要创造企业的团结和粘合度，领导者必须展现出他们人性的一面，以及他们为之关心的方面。如果员工感知到你在关心他们，他们会义无反顾地跟随你！返回搜狐，查看更多